Comment construire une (bonne) organisation commerciale ?

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Comment construire une (bonne) organisation commerciale ?
November 24, 2021

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Nous avons invité Laurent Martel, directeur commercial du groupe Sarbacane - un éditeur de logiciel - pour nous expliquer sa stratégie commerciale. Après 12 ans dans le secteur du Digital, Laurent accompagne son équipe commerciale pour dépasser leurs objectifs.

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3 ruptures en vente qui ont bouleversé les organisations commerciales

Un exemple historique avec Benjamin Franklin

Un peu d’Histoire pour démarrer : Benjamin Franklin a monté la première compagnie d’assurance aux États-Unis : The Union Fire Company. À cette époque, les commerciaux étaient à la fois Hunter et Farmer. Ils passaient donc leur temps à faire de la prospection, à chasser des prospects, mais aussi à faire la collecte des paiements auprès de leurs clients. Cette organisation posait problème : les excellents commerciaux passaient autant de temps à collecter les paiements qu’à faire de la prospection. L'activité étant trop éparpillée, cela limitait le développement des entreprises.

Benjamin Franklin fut le premier à mettre un terme à ceci en découpant les rôles au sein de l’organisation de son entreprise, et en déterminant qui serait Hunter et qui serait Farmer. Dans le même service, on voyait certains Sales qui partaient en conquête (l’équivalent des Business Developers et Account Executives aujourd’hui), tandis que les autres étaient en charge de la collecte (les Account Managers en 2022).

À l’époque, ce travail était souvent effectué par de nouveaux arrivants qui étaient vus comme les seconds couteaux de l’organisation commerciale et ce, jusqu’en 1920.

C’est seulement à partir de 1930, et notamment avec Dale Carnegie et son expertise, que les Sales ont commencé à théoriser pour de bon leur pratique.

3 ruptures en vente

L’arrivée du modèle SaaS avec Marc Benioff

Le modèle SaaS existe depuis les années 60. Mais le modèle SaaS, tel qu’on le connaît aujourd’hui, n’existe vraiment que depuis Marc Benioff et Salesforce.

Ce modèle a pulvérisé la barrière d’achat #1 grâce à la possibilité de payer un abonnement de façon mensuelle, à sa facilité d’installation et d’utilisation.

L’abonnement mensuel a entraîné in fine une baisse de prix, et permis aux clients d’avoir plus de prise sur la décision d’achat. Effet accentué par la possibilité de souscrire à un abonnement freemium. Donc de faire des essais gratuits (trials).

De même, l’accès à l’information sur les différentes solutions SaaS possibles a permis de pré-mâcher le travail des Sales : les décideurs ont déjà une idée de la solution qu’ils aimeraient avoir et ont déjà sélectionné celles qui les intéressaient.

La fin d’un modèle organisationnel

L’arrivée du SaaS a mis fin au modèle Hunters vs. Farmers créé par Benjamin Franklin. Trois grands modèles ont maintenant leur place.

  1. L’île.

Ce modèle horizontal est encore énormément utilisé aujourd’hui : le directeur commercial est entouré d’une équipe de commerciaux 360° qui s’occupe de tout le cycle de vente : de la prospection au closing, et à la rétention. Il est très simple à mettre en place mais créée une très grosse concurrence entre les Sales. Elle favorise l’émulation entre commerciaux, mais ce n’est pas toujours le cas.

Ce modèle a aussi l’inconvénient de peu spécialiser les commerciaux, tout en maintenant l’attractivité du rôle par la diversité des tâches à effectuer. En effet, la disparité des tâches à effectuer limites le degré de formation sur les différents scopes du métier. Comment décider si cette organisation est la meilleure ? On en parle après.

Le modèle de l’île
Le modèle de l’île

2. Le Pod.

C’est un modèle assez scalable qui fonctionne en escouades de 4 à 5 personnes réparties par rôles que l'on va pouvoir spécialiser sur des segments de marché spécifiques ou sur des verticaux.

Le modèle du POD
Le modèle du POD

Pour le lexique Sales & Business Development, rendez-vous ici.

3. L’Assembly Line.

Le modèle le plus représenté aujourd’hui est l’Assembly Line. Ce modèle permet de spécialiser les équipes commerciales en fonction du parcours client. Nous avons donc l’équipe marketing qui accompagne des Inside Sales sur les leads entrants. Les SDR vont gérer les leads entrants, les BDR la partie chasse (outbound), les Account Executive se concentrent sur les démos, etc.

Chaque équipe profite de ressources et d'outils différents pour se spécialiser. Elle travaille sur des objectifs distincts, basés sur des indicateurs différents.

Le modèle de l’Assembly line


Quand et pourquoi mettre une Assembly line en place ?

L’île VS l’assembly line

Le modèle de l’île a plusieurs avantages : il permet d’avoir affaire à un interlocuteur unique et de mieux gérer l’information qui est centralisée. De plus, c’est un modèle où chaque Sales est peu tributaire de la performance d’un autre. Chacun visant des objectifs de closing relatifs à leurs propres actions.

Cependant, quand les paniers moyens dépassent 3 000 à 5 000 euros, il est intéressant de commencer à switcher vers un modèle où chacun est plus spécialisé : celui de l’assembly line.

Le modèle full stack (de l’île) est un modèle peu scalable et surtout, il pose le problème de la dépendance vis-à-vis d’un individu. Si un Sales performe particulièrement bien et décide de s’en aller, la performance générale de l’entreprise en sera affectée. Cela arrive moins souvent quand le modèle est celui de l’Assembly line : la performance est cette fois divisée, et donc non tributaire d’un individu en particulier.

Le modèle traditionnel de l’île manque toutefois de pertinence et d’efficacité : quand tous les Sales commencent la prospection en même temps, et lorsqu’ils cherchent à closer plusieurs leads, cela conduit inévitablement à un creux dans le pipe quelques semaines après.

Le modèle de l’Assembly line facilite également l’embauche en permettant de recruter une spécialisation en particulier (un Account Executive par exemple). L'offre initiale peut alors être perçue comme plus alléchante puisque le plan d'évolution et les ressources internes peuvent sembler plus ambitieuses.

Côté entreprise, les Sales sont mieux formés et le modèle est plus facilement scalable : le SDR junior peut ensuite devenir BDR puis peut évoluer en Account Executive si le besoin s’en ressent.

Travailler en silo permet également de travailler sur des indicateurs précis par spécialisation et donc de mieux les maîtriser.

En revanche, travailler en silo entraîne une perte du relationnel puisqu’une personne signe souvent pour le commercial et pour la relation établie. La masse salariale est aussi en hausse ainsi que son coût d’où l’importance d’un onboarding bien construit (1 mois minimum) qui permet de s’assurer que le commercial sera efficace immédiatement.

Le but ? Challenger le nouveau Sales sur différents sujets pour le faire monter en puissance au fur et à mesure. Et ce tout en mettant en place des KPIs précis pour suivre son évolution (qui peut donner lieu à une augmentation ou un changement de poste en interne par la suite).

Les 5 étapes du développement de l’assembly line

Lors de la création d’une startup, il y a 5 étapes :

  1. Le fondateur est le Sales sur les 20 à 30 premières transactions. Quand cette étape dépasse un MRR (revenu mensuel récurrent) de 50 000€ par mois, le fondateur peut commencer à embaucher.
  2. Après une bonne session de recrutement, le premier Sales est embauché. C’est un Account Executive qui va faire de l’inbound et de l’outbound. Il va surtout prendre le relais sur le fondateur qui va pouvoir se consacrer à des sujets plus stratégiques. Le MRR atteint les 100 000€. On peut alors chercher plus de spécialisation avec un SDR (qui appuie l’account executive) et un CSM qui, à cette phase-là, va surtout régler les problèmes techniques et s’assurer que le parcours client se passe bien.
  3. On accélère en embauchant une équipe de growth hacking et en alignant le marketing et les Sales, côté actions comme objectifs. L’ARR (revenu annuel récurrent) se trouve alors entre 2 et 3 millions d’euros. Les différents silos sont mis en place.
  4. La quatrième et dernière étape est la full specialization. On augmente la masse salariale par silo. On casse la partie CSM. On met en place des Account Managers qui ont pour mission d’onboarder sur l'outil. Les CSM feront ensuite en sorte d’avoir des clients satisfaits.
  5. On travaille sur de nouveaux verticaux ou sur un développement à l’international…

Comment répartir et gérer la répartition des territoires entre les commerciaux ?

La répartition géographique

La répartition géographique est peu coûteuse, rapide et facilement scalable.

Cependant, le potentiel par secteur est difficile à évaluer, et la prise de décisions étant centralisée, le reste des équipes est tributaire des centres de décisions. Par exemple, si les décisions sont prises à Paris et qu’on se trouve en région Nord-Pas-de-Calais, on n’a plus difficilement accès aux décisions. La répartition peut également être moins équitable.

LA RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE.png

La répartition par produit

Cette répartition permet à chaque Sales de démontrer son expertise sur le produit, la valeur apportée est plus importante et le management est plus simple à mettre en place.

En revanche, si beaucoup de produits sont en vente, chaque Sales sera donc mono-produit et la vente sera moins orientée vers le client. Le but sera de vendre son produit quitte à phagocyter les ventes de ses collègues sur d’autres produits. La masse salariale est nécessairement plus élevée engendrant un coût plus important. Les interlocuteurs sont multiples et on marche davantage sur les pieds des autres.

 

RÉPARTITION PAR PRODUIT.png

La répartition par taille d’entreprises

Le Business model sera adapté en fonction de la typologie des secteurs auxquels on s’adresse et permet une très grande vélocité dans la partie de génération de business. Cette répartition est particulièrement scalable.

En revanche, le coût est plus élevé car la masse salariale est plus importante. Il est logique de compléter cette répartition avec une répartition géographique.

La répartition par verticaL/ENTREPRISEs

Cette répartition permet une excellente expertise et une excellente compréhension des points de douleur sur la verticale. Elle permet de tracter valeur et notoriété.

En revanche, elle est peu scalable, demande beaucoup d’investissements marketing et humain et est relativement longue à développer.

RÉPARTITION PAR VERTICAUXENTREPRISES.png

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